現代職場「聲存」之道
現代職場「聲存」之道，理性閉嘴更安全 － 陪你用 Employee Voice and Silence 重新校正研究問題
《Employee Voice and Silence: Taking Stock a Decade Later》是一篇於 2023 年發表於 Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 的高影響力綜述研究。
它關注的不是如何讓員工「多說話」，而是重新檢視過去十年研究中，
哪些沉默被過度簡化為「沒有意見」或「未表態」。
這篇文章提醒研究者：
在許多組織情境裡，
不作為，本身就可能是一種行為選擇，
而不只是問卷裡的空白。
如果你也覺得「他們怎麼都不講話」，那你很可能已經問錯問題了
你一定看過這個畫面。
會議室、簡報結束。
主席抬頭問一句：「大家有沒有什麼意見？」
空氣安靜得不像是在等回答，
比較像是在等時間走完。
如果你心裡浮現的是：「員工怎麼這麼被動？」
或是要歸責於「亞洲填鴨式教育」，
那這篇文章，很可能就是寫給你的。
不是因為你不夠善意，
而是因為我們太習慣把沉默，當成一種態度，
卻很少停下來問一句：
在這個情境裡，說話，真的是一個理性選擇嗎？
管理學中「組織行為學（Organizational Behavior）」對 employee voice 的研究，真正有價值的地方，
不是教你怎麼讓員工「多講一點」，而是逼研究者承認一件不太舒服的事：
很多時候，沉默不是問題，而是答案。
一、你以為員工不說話，並非是不夠積極 － 其實他們是在做風險管理
先說清楚一件事。
大多數員工不是沒有意見，而是在腦中快速跑完一個計算流程：
- 這個意見有多大機率被採用？
- 如果沒被採用，會不會被記住？
- 如果被記住，是好事還是壞事？
- 被採用後工作量是否會增加？
如果這整套算下來，「閉嘴」的期望值比較高，
那沉默就不是消極，而是精算後的選擇。
你可以把這想成一場組織版的《魷魚遊戲》。
不是每一次發言都會加分，但錯一次，往往會被扣得很重。
所以當你看到員工沉默，第一個研究問題不該是：
為什麼他不說話？
而應該是：
在這個制度裡，說話究竟要付出什麼代價？
但風險，並不是沉默的唯一來源。
在很多組織裡，員工選擇不說話，
不一定是因為「太危險」，
而是因為「說了也沒用」。
當建議長期被忽略、被拖延、或被象徵性接收卻從未回應，
發聲行為就會逐漸失去效能感（efficacy）。
在這種情況下，沉默不再是防禦，
而是一種順從性的理性選擇。
所以更完整的研究問題其實是：
在這個制度裡，說話究竟是太危險（risk），
還是根本沒用（futility）？
釐清這一步，決定你後面所有研究會不會走歪。
二、你以為你在研究 Employee Voice － 其實你連研究對象都還沒對齊
很多研究一開始就卡在這一關。
「只要是表達不滿，不都是 voice 嗎？」
「不講話，不就是 silence 嗎？」
在日常語言裡，這樣講沒問題。
但在研究裡，這樣做會直接炸鍋。
Morrison 在回顧文獻時，花了大量力氣做一件看起來很無聊，但事實上很重要的事：劃線。
Employee voice 指的是什麼？
．不是離職。
．不是對外爆料。
．不是在社群媒體發文。
而是：
在組織內部、仍然保留成員身分、
以改善工作或組織為目的的建設性表達。
如果你想像一個研究用的驗證碼測試 (CAPTCHA)，
那情境大概就是：
請選出哪些行為屬於 Employee Voice。
選到「集體抗議」或「直接走人」的，
很抱歉，你現在研究的是另一個主題。
這不是龜毛，而是研究能不能對話的基本門檻。
三、你量化得很漂亮 － 但你量到的，很可能只是「安全回答」
好，假設你已經通過前一關，接下來多半會遇到這個情境：
．發問卷
．Likert 五點量表
．跑統計
．結果顯著
一切看起來都很順。
但這裡有一個很殘酷的現實要先講清楚：
我們用最精密的統計軟體，去分析一群為了趕快下班而亂勾的 Likert 五點量表，或是在「這題填 3 還是 4 比較安全」的瞬間反應。
問題不在於 Likert 量表，
而在於當研究只依賴單一來源的自我回報資料，
卻試圖解釋一個高度受權力與後果影響的行為時，
統計再漂亮，也很容易量到的只是「安全回答」。
這不是在嘲笑量化研究，
而是在提醒你一件事：
問卷回應本身，就是一種情境行為。
當研究設計忽略了權力關係、過往經驗與時間性，
你量到的很可能不是「敢不敢說話」，
而是「在這一刻，什麼回答比較不會出事」。
如果你沒有意識到這一點，後面的模型再漂亮，也只是把偏誤包裝得更精緻。
四、如果沉默是算過的 － 那你原本的研究設計，注定看不見它
在一般 employee voice 的研究設計上，其實默默假設了一個前提：
只要環境允許，員工就會說話。
但一旦發聲本身就是高風險行為，那這個前提就不存在。
於是問題不在於資料收得不夠，而在於研究設計，
預設了一個太溫柔的世界。
在這樣的情況下，沉默不再是噪音，而是你原本就應該研究的主體。
如果你還用橫斷面問卷，試圖解釋一個長期累積、反覆修正的策略行為，
那你不是資料不夠，而是拿錯工具。
五、如果你真的想研究「真實世界的發聲」－ 研究流程本身就必須進化
一旦你承認沉默是策略，研究流程就不能再假裝沒事。
這裡不是要你立刻升級到什麼神級方法，
而是請你誠實面對研究問題的性質。
．發聲是否需要縱貫資料？
．是否需要同時看個人、團隊與制度層級？
．是否需要質化資料，理解風險是怎麼被感知的？
你可以把研究成熟度想成一個進化過程：
．只問「你敢不敢說話」
．到觀察「你什麼時候開始不說」
．再到分析「說了之後發生了什麼事」
方法不是越炫越好，而是越誠實地回應問題本身，越好。
六、制度真正決定的，不是能不能說 － 而是說錯一次，會不會全滅
這裡我們回到管理現場。
在高難度、低容錯的制度裡，
提出建議，往往不像是在填意見表，
比較像是在魂系遊戲中，推開一扇門，
發現裡面坐著滿血的 Boss。
在這種環境下，選擇蹲旁邊當草叢，
這不是逃避，而是目前風險最低的通關策略。
值得注意的是，員工是否選擇沉默，
往往也是主管行為的鏡像結果。
Morrison 指出，過去十年的研究逐漸意識到，
建言的關鍵不只在於「誰願意說」，
更在於「誰在聽，以及怎麼聽」。
當管理者習慣性忽略、延後回應，
或只在形式上「接住」意見卻不承擔後續行動，
員工其實很快就學會：
哪些聲音值得發出，哪些不必。
如果制度不能重新分配後果，
不能讓發聲者在犯錯後安全退場，
那所有溝通機制，
最後都只會變成昂貴的裝飾。
陪你做研究的真心話
這篇文章真正想陪你做的，不是管理技巧，
而是研究判斷。
Employee Voice and Silence 的價值在於提醒研究者：
．沉默不是個人缺陷
．發聲不是道德勇氣
．而是制度條件下的理性選擇
如果你在研究中，
願意先停下來檢查自己的問題、假設與工具，
你會少做很多看起來完整、
但其實早就偏離現實的分析。
研究不是為了把世界講得更漂亮，
而是為了少一點自欺。
做研究這條路不好走，
但至少圖書館陪跑，你就不是一個人走。
參考文獻
Morrison, E. W. (2022). Employee voice and silence: taking stock a decade later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10(1), 79–107. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-054654
推廣組 柯文仁 / 本文搭配ChatGPT進行寫作輔助。